Как понять, зачем люди устраиваются к вам работать и почему они увольняются
Статья о том, как понять, зачем люди устраиваются к вам работать, почему они увольняются и что с этой информацией делать.
Эта статья на VC
Эта статья на VC
Здравствуйте! Меня зовут Ольга Пинчук, я социальная исследовательница, координатор направления корпоративной этнографии компании УМ by AGIMA, а также сотрудница Департамента истории НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге. Недавно в журнале «СоциоДиггер» вышла моя экспертная статья об этнографии труда.
В ней я подробно описываю методы и задачи этого исследовательского подхода, а также объясняю, почему крупный бизнес проявляют к нему интерес. Также одной из моих задач было объяснить отличие корпоративной этнографии от маркетинговых исследований и аналитики. Поэтому мы с коллегами поняли, что этот текст будет интересен не только экспертами, но и более широкой аудитории vc.ru.
Публикую текст статьи с незначительными сокращениями. В печатной версии вы найдете ссылки на другие исследования.
В ней я подробно описываю методы и задачи этого исследовательского подхода, а также объясняю, почему крупный бизнес проявляют к нему интерес. Также одной из моих задач было объяснить отличие корпоративной этнографии от маркетинговых исследований и аналитики. Поэтому мы с коллегами поняли, что этот текст будет интересен не только экспертами, но и более широкой аудитории vc.ru.
Публикую текст статьи с незначительными сокращениями. В печатной версии вы найдете ссылки на другие исследования.
Что происходит с потребностями
За последний месяц наша жизнь изменилась. Инфляция, сокращения, экономические санкции против России — всё это влияет на поведение людей. Из-за инфляции они стали меньше зарабатывать и тратить. Одновременно изменился их эмоциональный фон: люди не знают, чего ждать от будущего. Это порождает тревогу, а тревожность приводит к «сахарным лихорадкам».
Конечно, в этих условиях поменялись и их пользовательские привычки. Пока рано делать выводы, но наш опыт показывает, что в первую очередь люди ограничивают себя во второстепенном для них. В периоды экономических кризисов мы стараемся проявлять осторожность в выборе тех товаров и услуг, от которых напрямую не зависит наши жизнь и здоровье.
А еще в новых обстоятельствах у людей меняется мотивация к покупке. В январе люди покупали гречку, потому что им нравился вкус и она входила в их систему пищевых привычек. Теперь они покупают ее про запас — не хотят голодать в случае сокращения или дефолта. Иными словами, гречка теперь закрывает другую область задач.
Гречка — это понятный пример. Но в новых обстоятельствах любой продукт, в том числе и в IT, становится своего рода гречкой. Люди не перестают за него платить, но готовы в любой момент пересмотреть свое решение. Продукт призван помочь покупателю решить свои задачи, но задачи поменялись. Тот, кто лучше остальных понимает, чего хотят люди, остается в выигрыше.
Что делать
Область потребностей ваших клиентов — это сфера напрямую никак не связанная с вашим продуктом или услугой. Это тот список жизненных задач, которые продукт или услуга закроют. Но эти жизненные задачи могут быть отложены до лучших времен или решены абсолютно другими способами. Например, решениями, находящимися не в вашей конкурентной категории.
Предположим, разработчик в хорошие времена изучал иностранные языки, чтобы использовать для работы и во время отпусков. Для этого он посещал языковые курсы. Что-то в его жизни изменилось, и для решения своих задач он ограничился только Google Translate. Как видите: языковая школа и Google-переводчик могут решать одни и те же задачи, но находиться в совершенно разных маркетинговых нишах.
Теперь у этого же разработчика появилась новая потребность: переехать в другую страну, пройти там IT-собеседование, при этом его жена тоже запланировала подтянуть язык и т. д. Стоило бы тут школе трансформировать свое продуктовое предложение? Например, сделать парное обучение, сфокусировать его на прохождении интервью? Это очевидный пример, но в мыслях ваших клиентов всегда всё определяется задачами, которые они хотят решить. И ваш продукт — это просто помощник в достижении этих целей.
Покупатели стали внимательнее относиться к своему выбору. Они делают покупки осторожнее и вдумчивее. В новых обстоятельствах важно понимать, не просто почему человек покупает шампунь, а для чего он вообще моет голову, зачем следит за собой и как это поменялось за последнее время.
Главная задача бизнеса в кризисный момент — выяснить механизм принятия решений и разработать карту задач человека. Понимание пространства жизненных задач ваших клиентов позволит разработать продукты и фичи, которые станут точным ответом на запрос аудитории.
Вторая по значимости задача — быстро реализовать новый продукт. Изменения в экономике и системе потребностей — это не единоразовая акция. Они происходят постоянно и будут происходить дальше. На каждом этапе нужно заново узнавать своего клиента.
Чтобы сократить этот процесс, мы с компанией AGIMA разработали понятный фреймворк — целостный набор четких последовательных действий для достижения прогнозируемого результата.
Фреймворк «Стратегия IT-продукта»
Наша идея позволяет за 2−3 месяца улучшить или трансформировать продукт — от идеи до реализации. Состоит весь путь из 4 этапов:
1. Исследование.
2. Дизайн-спринт.
3. Бизнес-расчет.
4. Разработка.
Особенность фреймворка в том, что отдельные этапы проработки продукта можно пропустить или запараллелить. Это зависит от отрасли, в которой работает компания, или от ее целей. Кто-то хочет быстро проверить гипотезы — и тогда начать лучше со второго этапа. А кому-то нужна подробная аналитика — тогда стоит пройти все ступени.
Если работа над продуктом проходит через все 4 стадии последовательно, то результат будет более предсказуемым и обоснованным. Этот вариант подойдет компаниям, которым не нужно срочно решать жизненно важные задачи и которые готовы к планомерному и поступательному развитию. Почему — сейчас разберемся.
Первый этап — исследование задач аудитории
На первом этапе нужно понять новые потребности и глубинные мотивы покупателя. Этап длится около полутора месяцев. За это время мы изучаем аудиторию заказчика: какие у них внутренние задачи, потребности, философия, руководящие принципы и мотивация. При этом учитываем, что люди могут сильно отличаться и в процессе сегментируем аудиторию в группы по потребностям.
Например, есть компания, которая видит или прогнозирует отток клиентов. Очевидное решение — понять, почему в новых обстоятельствах люди стали покупать меньше и как снова стать для них полезными.
На установочном воркшопе мы выясняем проблемные области компании, а затем собираем команду для исследования. Инструменты исследования выбираем исходя из наших задач: экспертные интервью, глубинные интервью, исследование вторичных источников и т. п. Потом мы идем к экспертам и аудитории. Через глубинные интервью, основанные на техниках глубинного слушания, мы извлекаем из аудитории данные, содержащие их истории, внутреннее мышление, эмоциональные реакции, руководящие принципы и философию.
После этого мы анализируем полученные данные и понимаем, какие потребности и мотивы — осознанные и неосознанные — есть у клиентов. Параллельно мы исследуем предложение компании: какие услуги, продукты, фичи, контекст имеются для поддержки клиентов. На финальном воркшопе показываем структуру задач аудитории относительно продуктов компании. Для этого используем разработанную Инди Янг диаграмму ментальных моделей. Вот как она выглядит:
За последний месяц наша жизнь изменилась. Инфляция, сокращения, экономические санкции против России — всё это влияет на поведение людей. Из-за инфляции они стали меньше зарабатывать и тратить. Одновременно изменился их эмоциональный фон: люди не знают, чего ждать от будущего. Это порождает тревогу, а тревожность приводит к «сахарным лихорадкам».
Конечно, в этих условиях поменялись и их пользовательские привычки. Пока рано делать выводы, но наш опыт показывает, что в первую очередь люди ограничивают себя во второстепенном для них. В периоды экономических кризисов мы стараемся проявлять осторожность в выборе тех товаров и услуг, от которых напрямую не зависит наши жизнь и здоровье.
А еще в новых обстоятельствах у людей меняется мотивация к покупке. В январе люди покупали гречку, потому что им нравился вкус и она входила в их систему пищевых привычек. Теперь они покупают ее про запас — не хотят голодать в случае сокращения или дефолта. Иными словами, гречка теперь закрывает другую область задач.
Гречка — это понятный пример. Но в новых обстоятельствах любой продукт, в том числе и в IT, становится своего рода гречкой. Люди не перестают за него платить, но готовы в любой момент пересмотреть свое решение. Продукт призван помочь покупателю решить свои задачи, но задачи поменялись. Тот, кто лучше остальных понимает, чего хотят люди, остается в выигрыше.
Что делать
Область потребностей ваших клиентов — это сфера напрямую никак не связанная с вашим продуктом или услугой. Это тот список жизненных задач, которые продукт или услуга закроют. Но эти жизненные задачи могут быть отложены до лучших времен или решены абсолютно другими способами. Например, решениями, находящимися не в вашей конкурентной категории.
Предположим, разработчик в хорошие времена изучал иностранные языки, чтобы использовать для работы и во время отпусков. Для этого он посещал языковые курсы. Что-то в его жизни изменилось, и для решения своих задач он ограничился только Google Translate. Как видите: языковая школа и Google-переводчик могут решать одни и те же задачи, но находиться в совершенно разных маркетинговых нишах.
Теперь у этого же разработчика появилась новая потребность: переехать в другую страну, пройти там IT-собеседование, при этом его жена тоже запланировала подтянуть язык и т. д. Стоило бы тут школе трансформировать свое продуктовое предложение? Например, сделать парное обучение, сфокусировать его на прохождении интервью? Это очевидный пример, но в мыслях ваших клиентов всегда всё определяется задачами, которые они хотят решить. И ваш продукт — это просто помощник в достижении этих целей.
Покупатели стали внимательнее относиться к своему выбору. Они делают покупки осторожнее и вдумчивее. В новых обстоятельствах важно понимать, не просто почему человек покупает шампунь, а для чего он вообще моет голову, зачем следит за собой и как это поменялось за последнее время.
Главная задача бизнеса в кризисный момент — выяснить механизм принятия решений и разработать карту задач человека. Понимание пространства жизненных задач ваших клиентов позволит разработать продукты и фичи, которые станут точным ответом на запрос аудитории.
Вторая по значимости задача — быстро реализовать новый продукт. Изменения в экономике и системе потребностей — это не единоразовая акция. Они происходят постоянно и будут происходить дальше. На каждом этапе нужно заново узнавать своего клиента.
Чтобы сократить этот процесс, мы с компанией AGIMA разработали понятный фреймворк — целостный набор четких последовательных действий для достижения прогнозируемого результата.
Фреймворк «Стратегия IT-продукта»
Наша идея позволяет за 2−3 месяца улучшить или трансформировать продукт — от идеи до реализации. Состоит весь путь из 4 этапов:
1. Исследование.
2. Дизайн-спринт.
3. Бизнес-расчет.
4. Разработка.
Особенность фреймворка в том, что отдельные этапы проработки продукта можно пропустить или запараллелить. Это зависит от отрасли, в которой работает компания, или от ее целей. Кто-то хочет быстро проверить гипотезы — и тогда начать лучше со второго этапа. А кому-то нужна подробная аналитика — тогда стоит пройти все ступени.
Если работа над продуктом проходит через все 4 стадии последовательно, то результат будет более предсказуемым и обоснованным. Этот вариант подойдет компаниям, которым не нужно срочно решать жизненно важные задачи и которые готовы к планомерному и поступательному развитию. Почему — сейчас разберемся.
Первый этап — исследование задач аудитории
На первом этапе нужно понять новые потребности и глубинные мотивы покупателя. Этап длится около полутора месяцев. За это время мы изучаем аудиторию заказчика: какие у них внутренние задачи, потребности, философия, руководящие принципы и мотивация. При этом учитываем, что люди могут сильно отличаться и в процессе сегментируем аудиторию в группы по потребностям.
Например, есть компания, которая видит или прогнозирует отток клиентов. Очевидное решение — понять, почему в новых обстоятельствах люди стали покупать меньше и как снова стать для них полезными.
На установочном воркшопе мы выясняем проблемные области компании, а затем собираем команду для исследования. Инструменты исследования выбираем исходя из наших задач: экспертные интервью, глубинные интервью, исследование вторичных источников и т. п. Потом мы идем к экспертам и аудитории. Через глубинные интервью, основанные на техниках глубинного слушания, мы извлекаем из аудитории данные, содержащие их истории, внутреннее мышление, эмоциональные реакции, руководящие принципы и философию.
После этого мы анализируем полученные данные и понимаем, какие потребности и мотивы — осознанные и неосознанные — есть у клиентов. Параллельно мы исследуем предложение компании: какие услуги, продукты, фичи, контекст имеются для поддержки клиентов. На финальном воркшопе показываем структуру задач аудитории относительно продуктов компании. Для этого используем разработанную Инди Янг диаграмму ментальных моделей. Вот как она выглядит:
Кроме того мы предлагаем параллельно провести исследование продуктов ваших прямых конкурентов. На финальном воркшопе мы поймем, в каком направлении нам двигаться. Мы увидим, какие потребности остаются незакрытыми вами и конкурентами. Или увидим, что конкуренты поддерживают в какой-то задаче клиента, а вы еще нет.
Диаграмма ментальных моделей покажет несколько десятков направлений для инноваций. На воркшопе мы примем решение, какие из направлений вам как компании интересны, вписываются в наше видение развития, потенциально рентабельны. Опционально их можно отранжировать через количественный опрос клиентов. Он покажет, какие задачи наиболее важны для клиента и при этом наименее обслужены на рынке. Продуктовой команде это даст четкий фокус и приоритизацию плана по разработке и внедрению.
После исследования и воркшопа у заказчика на руках продуктовая стратегия с четким пониманием и уверенностью, куда двигаться дальше.
Второй этап — дизайн-спринты
В основе каждого дизайн-спринта — одна идея. Это может быть гипотеза, которая уже была у компании или которая появилась после исследования. Главное — понимать, что мы нашли место для инноваций: тот пробел в потребностях клиента, которые мы до сих пор не закрывали. Дизайн-спринт поможет разобраться, как сделать из этого продукт.
Длится он всего 5 дней. Эти дни могут быть запланированы подряд или с перерывами. За это время мы придем сначала к видению продукта, а потом и к протестированному на пользователе прототипу.
Механика дизайн-спринта такова, что в процессе не нужно тратить время на долгие неконструктивные споры и обсуждения. Процесс устроен так, что мы придем к результату четко и с удовольствием. Главная цель — в сжатые сроки понять, работает идея или нет и что нужно изменить, чтобы она заработала. Помогает в этом фасилитатор, который перед стартом работы собирает идеи команды и экспертные интервью, тренды и лучшие практики с рынка.
В течение спринта идея цифрового продукта превращается в детализированный прототип, точную копию будущего продукта. В первый день определяемся с нашими целями, проблемными областями и на чем прежде всего следует сосредоточиться. Для этого приглашаем экспертов и представителей клиентов. Они делятся мнением, как можно закрыть потребность, на основе трендов и понимания рынка. При этом много данных мы получаем из проведенного ранее исследования. Затем мы проектируем вместе с командой решение по определенной методологии. Через 3 дня у нас готов детализированный прототип. Потом мы проводим тестирование на 5 реальных пользователях. Все эти люди должны представлять целевую аудиторию. Получаем от них обратную связь. И по итогам либо предлагаем что-то усовершенствовать, либо понимаем, что идея работает и можно переходить к разработке.
Уже через 5 дней у команды заказчика четкое понимание, что делать с идеей продукта или фичи: либо вносить изменения в концепт и тестировать снова, либо передавать на этап бизнес-расчета, либо забирать в разработку. Причем разработку мы берем на себя.
Третий этап — бизнес-расчет
По итогам первых двух этапов мы можем получить 2 возможных варианта решения:
Если так вышло, что команде заказчика не хватает продуктовой экспертизы, чтобы самостоятельно рассчитать рентабельность проекта, мы готовы сделать это сами. Здесь определение бизнес-модели, расчет рынка, Unit-экономики, емкости рынка, модели монетизации и прочее. Проще говоря, мы готовы собрать все данные, которые пригодятся на инвестиционных комитетах, чтобы защитить бюджет на разработку.
Четвертый этап — это разработка.
В этой статье не буду останавливаться на нем подробно. Но удобство фреймворка в том, что этапы исследования, прототипирования и разработки бесшовные: все артефакты и вводные по продукту изначально есть у команды разработчиков. Это сокращает путь между идеей и ее релизом. Команда IT-разработки — это наши ребята, и мы передадим им все результаты исследования и спринта описанными на их языке. Ничего не упадет в стол. Тратить время на передачу дел не нужно.
Что в итоге
Наш фреймворк — это антикризисный проект, который позволит компании полностью трансформировать продуктовую стратегию в новых системах координат. Вот в чем его плюсы:
В новых экономических условиях понимать потребности клиента — это важная задача любого бизнеса. Сейчас покупатели осторожно тратят деньги и подходят к любому решению максимально аккуратно. Поэтому важно не просто разработать для клиента продукт, но и понимать, зачем он ему нужен. Наш подход позволит быстро в этом разобраться.
Диаграмма ментальных моделей покажет несколько десятков направлений для инноваций. На воркшопе мы примем решение, какие из направлений вам как компании интересны, вписываются в наше видение развития, потенциально рентабельны. Опционально их можно отранжировать через количественный опрос клиентов. Он покажет, какие задачи наиболее важны для клиента и при этом наименее обслужены на рынке. Продуктовой команде это даст четкий фокус и приоритизацию плана по разработке и внедрению.
После исследования и воркшопа у заказчика на руках продуктовая стратегия с четким пониманием и уверенностью, куда двигаться дальше.
Второй этап — дизайн-спринты
В основе каждого дизайн-спринта — одна идея. Это может быть гипотеза, которая уже была у компании или которая появилась после исследования. Главное — понимать, что мы нашли место для инноваций: тот пробел в потребностях клиента, которые мы до сих пор не закрывали. Дизайн-спринт поможет разобраться, как сделать из этого продукт.
Длится он всего 5 дней. Эти дни могут быть запланированы подряд или с перерывами. За это время мы придем сначала к видению продукта, а потом и к протестированному на пользователе прототипу.
Механика дизайн-спринта такова, что в процессе не нужно тратить время на долгие неконструктивные споры и обсуждения. Процесс устроен так, что мы придем к результату четко и с удовольствием. Главная цель — в сжатые сроки понять, работает идея или нет и что нужно изменить, чтобы она заработала. Помогает в этом фасилитатор, который перед стартом работы собирает идеи команды и экспертные интервью, тренды и лучшие практики с рынка.
В течение спринта идея цифрового продукта превращается в детализированный прототип, точную копию будущего продукта. В первый день определяемся с нашими целями, проблемными областями и на чем прежде всего следует сосредоточиться. Для этого приглашаем экспертов и представителей клиентов. Они делятся мнением, как можно закрыть потребность, на основе трендов и понимания рынка. При этом много данных мы получаем из проведенного ранее исследования. Затем мы проектируем вместе с командой решение по определенной методологии. Через 3 дня у нас готов детализированный прототип. Потом мы проводим тестирование на 5 реальных пользователях. Все эти люди должны представлять целевую аудиторию. Получаем от них обратную связь. И по итогам либо предлагаем что-то усовершенствовать, либо понимаем, что идея работает и можно переходить к разработке.
Уже через 5 дней у команды заказчика четкое понимание, что делать с идеей продукта или фичи: либо вносить изменения в концепт и тестировать снова, либо передавать на этап бизнес-расчета, либо забирать в разработку. Причем разработку мы берем на себя.
Третий этап — бизнес-расчет
По итогам первых двух этапов мы можем получить 2 возможных варианта решения:
- нужно доработать готовый продукт;
- нужно создать принципиально новый продукт.
Если так вышло, что команде заказчика не хватает продуктовой экспертизы, чтобы самостоятельно рассчитать рентабельность проекта, мы готовы сделать это сами. Здесь определение бизнес-модели, расчет рынка, Unit-экономики, емкости рынка, модели монетизации и прочее. Проще говоря, мы готовы собрать все данные, которые пригодятся на инвестиционных комитетах, чтобы защитить бюджет на разработку.
Четвертый этап — это разработка.
В этой статье не буду останавливаться на нем подробно. Но удобство фреймворка в том, что этапы исследования, прототипирования и разработки бесшовные: все артефакты и вводные по продукту изначально есть у команды разработчиков. Это сокращает путь между идеей и ее релизом. Команда IT-разработки — это наши ребята, и мы передадим им все результаты исследования и спринта описанными на их языке. Ничего не упадет в стол. Тратить время на передачу дел не нужно.
Что в итоге
Наш фреймворк — это антикризисный проект, который позволит компании полностью трансформировать продуктовую стратегию в новых системах координат. Вот в чем его плюсы:
- Он поможет быстро адаптировать продукты к новым потребностям клиента: вся исследовательская часть с дизайн-спринтами и бизнес-расчетами займет всего 2−3 месяца.
- Продукт будет сделан под ключ: после всех исследовательских работ команда AGIMA быстро подхватит идею и реализует все разработанные фичи.
В новых экономических условиях понимать потребности клиента — это важная задача любого бизнеса. Сейчас покупатели осторожно тратят деньги и подходят к любому решению максимально аккуратно. Поэтому важно не просто разработать для клиента продукт, но и понимать, зачем он ему нужен. Наш подход позволит быстро в этом разобраться.
Публикации
Пишите,
будем рады вам помочь.
будем рады вам помочь.
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
© 2022 УМ by AGIMA